会议内容：

主持人：尊敬的各位领导、嘉宾，媒体界的朋友们，各位参会的朋友们，大家下午好！先自我介绍一下，我是浙江大学管理学院的邬爱其，今天非常荣幸来主持这么一个活动。

非常高兴各位嘉宾、各位朋友们一起相聚于此，共同探讨中国企业的健康发展问题，并共同见证2017中国企业健康指数报告的发布。在此，我谨代表浙江大学管理学院对参加本次活动的各位嘉宾、领导、朋友们表示最热烈的欢迎和最衷心的感谢！

首先请允许我介绍参加本次论坛和发布会的各位领导和嘉宾：

他们是：浙江大学管理学院院长、浙江大学全球浙商研究院院长 吴晓波教授；

浙江大学管理学院副院长、浙江大学全球浙商研究院执行院长 周伟华教授；

美的集团副总裁 、美的集团中央研究院院长 胡自强先生；

传化集团董事、党委书记、副总裁 陈捷先生；

中新力合股份有限公司创始合伙人、董事长、CEO 陈杭生先生；

浙江大学管理学院领导力与组织管理学习副主任 陈学军教授；

以及各位媒体界的朋友们，各位参会的朋友们，欢迎大家！

中国经济经历了一段时间的快速增长，目前步入了新常态，中国企业也正在各显才能，通过各种方式来应对新常态的发展。浙江大学管理学院、浙江大学全球浙商研究院正是应对这样的挑战和机会研发了中国企业健康的指数报告，那今天我们将一起来见证《2017中国企业健康指数报告》的观点。我们将看到一些中国企业发展的一些新趋势，也会发现一些新的问题。同时，我们有幸邀请到了我们国家具有代表性企业的嘉宾来与我们一起分享与见证企业健康发展的一些历程及宝贵经验。

作为一所关注中国经济未来发展的管理学院，浙江大学管理学院长期以来多以培养引领中国未来发展的健康力量为己任，持续关注中国企业的健康发展。从2012年起，我们就围绕“企业+健康”这一主题从三个层面，企业家精神、企业行为、企业环境，全面构建了企业健康的指数，对中国企业的健康状况进行了持续的研究，形成了一系列的研究成果，产生了较好的社会影响。那今年的《中国企业健康指数报告》又将为我们带来哪一些新发现、新观点？让我们一起用最热烈的掌声欢迎浙江大学管理学院院长吴晓波教授、浙江大学管理学院副院长周伟华教授、美的集团副总裁胡自强教授、传化集团董事、党委书记、副总裁陈捷先生、中新力合股份有限公司创始合伙人、董事长、CEO陈杭生先生，浙江大学管理学院陈学军教授一起上台发布《2017中国企业健康指数报告》，有请！

请工作人员为嘉宾递上开启《2017中国企业健康指数报告》的金钥匙，请嘉宾共同开启我们的指数报告。

（《2017中国企业健康指数报告》发布仪式）

主持人：感谢吴院长，周院长，感谢胡先生、陈捷先生、陈杭生先生，陈学军教授，下面有请浙江大学管理学院副院长周伟华教授为我们解读《2017中国企业健康指数报告》的核心发现。大家欢迎！

周伟华：谢谢大家今天来到会场再次参加我们的健康指数的发布，这已经是管理学院全球浙商研究院连续第6年发布中国的健康指数报告，我在下面的这些时间给大家简要分享一下我们健康指数报告中的一些核心发现。健康指数报告的内容还挺多，我想每一位都有这一本书，后面的详细阅读大家可以在报告里有更多的发现。

首先是为什么我们要作这个健康指数报告，已经说做了六年了，发根是因为我们身处浙江，是民营经济最发达的省份，中国经济发展近40年，其中30多年是属于比较粗放式的增长，我们是靠要素的投入，靠人口红利以及对环境的消耗来达成这种经济数量上的增长，我们现在到了一个转型升级的时候，必须从数量的增长转向质量的增长，转向我们既要有GDP也要有青山绿水。所以管理学院很早就关注这一块，因为我们在浙江，浙商已往一直是伪和劣产品的代名词，但从管理学院来看，我们从浙商身上不光看到了伪和劣，在六年之前，一个是我们发现一些新浙商身上出现出一种健康成长努力向上的情怀，企业也在茁壮成长；另外，作为商学院也有责任去引领以及将这些好的东西向外传播，所以我们就开始做这样的事情。那到现在2017年我们也看到其实中国浙商已经完全不是原来伪和劣的代名词，而是成为新经济的一种代表。这是我们做健康指数报告的发端。

那我们经过六年的发布之后，也希望这个健康指数报告可以往更进一步，不仅是服务浙商，不仅是服务民营企业，我们向更多的国有企业，更多的地区来做这件事情，希望更多的企业可以围绕企业的健康成长发展。

什么是“健康指数”？我简要介绍一下，报告上大家通过封面上可以看到是“三九指数”，共三个方面：第一个方面，企业家的精神；第二个方面，企业的行为；第三个方面，企业的外部环境。从这三个方面，每个方面还有各三个指标。企业家精神是体现企业家的领导力、创新力和创业力。企业的行为体现为其对外的竞争力、合规力以及责任力。外部环境体现为市场力、服务力和包容力，是否对这个企业足够包容。那我们从这三个方面、九个维度，从企业的内外部来系统地诊断企业的健康情况。

这是我们本次研究报告以及过往研究报告的基本情况。从2012年就开始第一次的健康指数报告的研究，当时我们的样本数也有限，对象也有限，采集了328个民营企业的样本。2013年扩展至国营企业，也是273个样本，到2014年有290个样本，到现在2015年开始，我们极大地扩大了样本的采集规模，基本上是每年有3000多个样本，926、1000多，到1353个样本。范围从民营企业拓展至各种所有制企业，区域也从原来的东部为主到整个中国的四大经济区域。

这是我们投入的研究力量，包括吴院长、陈学军老师以及很多老师都投入到这些研究当中去了。

基本的抽样分布情况，为了健康指数报告尽可能地客观合理，所以我们在抽样上、采样上也是采用尽可能均衡的采样，这是2015年及2017年的采样情况，可以看到其他地区的采样在足够地稳定增长。

采样覆盖到几乎所有的行业，从制造业到水利、环境和公共设施管理业，都有企业的覆盖。

在采样标准中，国有企业占到四分之一，国营企业占到二分之一，外资企业占到11%，以及其他的外资企业。

下面解读一下我们的核心发现。

核心发现之一，如果我们对比这三年的发布可以看到，这有三条曲线。蓝色的曲线是2015年的情况，红色的曲线是2016年的情况，这是红色的实线是2017年的情况。这条曲线在三年是稳步地上升的，左边这个是企业内部的企业家的，黄框是行为的，最右边是环境的。从三个方面来看，环境方面的改变这几年是特别显著的，在创新创业、领导力方面的增长比较稳定。在企业行为方面也有可喜的改善。这是总体情况。

这可以从侧面印证了经济转型的成功，从2015年比较低的位置到2017年比较好的状况，这与我们的经济发展形势正好是契合的。

核心发现之二，关于企业环境这一块，今年增长特别快，我们的分析是在十八大三中全会以后政府推进了很多的有利于市场的改革，比如“三张清单一张表”以及简化行政审批的手续，这对于企业的市场的服务方面都有很大的改善。我们仔细来看，如果按各个不同的地区来看的话，可以看到从东部来看，它的市场力，商业环境这方面是改善得最明显的，包括政策制定、政府服务、平等待遇，东部企业家的感受是最明显的，东北部的企业家相对来说感受没有那么好，所以这也是对于政策的一个启示，如果东北的经济要改革发展和进行转型的话，在政府的营商环境的营造方面政府需要投入更多的精力和努力。

核心发现之三，东部率先欲火重生，健康指数三年发展以来，东部的健康指数在2015年的时候在四个区域中是倒数第一的，在2016年的时候它的排名也不理想，但到2017年的时候这条蓝色的实线，我们发现东部企业家的感受，健康指数的表现，无论从哪个指标上看都是排在最前面的，这也说明东部的企业转型发展应该说是相当成功的。从经济的表现来看也是这样的现象。重新获得发展动力，产生引领的态势。

核心发现之四，在这一轮健康指数，无论是健康指数的改善，还是经济发展的改善中，创新创业还是我们企业的一个最主要的动力，因为是大众创新、万众创业，我想大家都非常明白，很多客观的数据也可以表明，比如高技术企业的增长力达到10.8%，比规上的工业企业6%的增长多了4.8个百分比，这能说明创新创业对于这一轮经济的发展以及企业健康的成长是一个很重要的动力。

核心发现之五，关于混合所有制改革的基础出现。我们认为混合所有制的改革基础，首先要成功，首先是所有不同的所有制企业都可以站在同一平台上对话，在获取资源方面享有共同的地位。在健康指数上可以看到，上面的这一条是外资企业，红线是我们的民营企业，国有企业是在这一方面。这几个不同的环境、行为这三个维度可以看到国有企业和民营企业的行为方面的差距越来越趋同，原来差距是非常明显的。虽然从这里看出来外资企业相对来说维持一个很高的健康水准，但国营企业和民营企业之间的差距在缩小。那我们认为从健康指数的角度来看，民营企业和国有企业之间的平等越来越接近，搭建了良好的基础，这也是比较核心的发现。

核心发现之六，关于愿景领导力所激发的内生动能。我们发现在这一轮创新创业的浪潮中，我们企业的发展已经不再是将原来的利润指标作为发展的一个企业是否成功的标志，我们以往更多探讨的是企业能否上市，但现在我们发现越来越多的企业有它自己的愿景。如美的，要做世界的美的；像传化有传化的愿景，中新力合有中新力合的愿景。我们现在做一个企业不是将企业的成功简单地等同于财务上的成功。愿景的领导力对于员工长期目标努力是非常重要的，所以也是企业可以持续健康成长的一个非常关键的地方，这也是一个非常重要的发现。

从总体上来看，我们从企业健康三个维度来看，中间的应该是企业家行为，这是企业家精神当中的，这是环境，这是表现，呈现出“两高一低”，这两者（企业精神和行为）是比较高的，但相对来说在这三个指标当中，环境还是处在一个相对落后的位置。那在东部，东部是可以的，从这个角度来看，所谓的“两高一低”，整个中国企业的健康发展还不是处在一个非常协调的阶段，所以我们认为我们还需要很长的路去走，我们要一起共同地努力，提高整个中国企业健康发展的环境，改善这个环境。

我的简单解读到此为止，谢谢大家！

主持人：非常感谢周伟华副院长对《2017中国企业健康指数报告》的核心发现进行了精彩的解读。事实上我们从2012年开始构建了一个“三九”理论，对中国企业的健康进行了一个比较系统化的剖析，今年我们也发现了一些新的内容，如营商环境是非常接地气的，最近国家总理说营商环境是生产力，我们从2012年开始将它作为一个非常重要的内涵，在企业健康发展的过程当中离不开外部环境。包括我们发现了愿景型领导的概念，在企业步入新常态的过程当中，企业内生力量非常重要，愿景型领导对企业的发展至关重要，当然我们也会发现创新创业在一个企业健康发展过程当中持续保持着非常重要的力量。东部率领的启动在引领着经济的发展。下面我们有请美的集团副总裁胡自强先生和传化集团董事、党委书记、副总裁陈捷先生为我们作分享，他们从他们企业自身的解读来帮我们解读中国企业如何来实现健康发展的。

首先有请美的集团副总裁、美的集团中央研究院院长胡自强先生，掌声欢迎！

胡自强：大家好！非常感谢吴院长，第二次有幸能到浙江大学这么著名的中国大学与大家分享美的的一些情况。刚才听周院长关于健康度的报告，与我们自己在整个实践过程当中，很多确实是很匹配的，我刚才跟吴院长在说，我们从去年开始，更多地从愿景方面来驱动员工，包括管理层的激情，前30年粗暴式增长，大家都相对来说经济水平是比较低的，还是靠钱激励得比较多一点，要么罚要么降，这是说实在的。但现在确实不行了，从管理团队来说，温饱问题都解决了，很多不干活，生活也可以过得很好，整个企业的发展要有更高的愿景。像美的的高层管理团队都不是为了钱在工作，都是需要有愿景有激情的，怎么能够把企业真正做好，做到全世界去。

另外，在整个环境上也是，整个中国大环境也给像美的这样的企业创造了一个很好的机会去突破，实际上美的的背后就是全中国的消费者，整个消费环境的变化上对企业来说也是个很大的动力。

这是整个美的的发展历史，美的是1968年何享健带了十几个村民开始创业的，1980年开始进入家电行业，做风扇的，是一个很简单的产品。1990年以后开始进入空调行业。后续发展得很快，差不多十年是指数级的增长，每过十年，其销售额规模就增长了10倍左右，这与中国30年的改革开放是很一致的。从2012年开始，整个中国经济已经发展到一个比较高水平的阶段，美的就开始意识到前面30年的变化是不可持续的，开始进行了内部变革，主动开始做调整。去年我们的变化还是比较大的，在整个全球化方面收购了东芝白电事业部，我们还收购了库卡机器人，这是德国最高的一个机器人公司。另外相对产业在机器人的驱动以及相关的领域我们也做了一些并购，从现在来看，美的已不再是一个光注重于家电行业的企业，我们希望把美的打造成一个科技型的多品类的，能更多地深入到2B端的产品领域。

这是去年美的的经营情况，上面是今年的预想，整个销售会过2000个亿，利润会在10%左右，达到200亿，这也是一个比较大的突破。

从去年的摩根士丹利的报告，它将全世界的家电业都做了分析，美的的销售额是全世界第一的，它的品类是比较广的，利润也是最高的。在去年《财富》杂志来说销售是481，利润是216，从整个规模和利润来说是比较可观的。今年《福布斯》进入了335。

从整个美的现在的经营情况来看，它在全世界的布局已经是比较完善了的，共有13万员工，在国内有4万员工，在海外加上收购的东芝、库卡相关产业已达到3万人规模，全世界有12个海外基地。

美的从2012年开始转型，有几个方向：

第一个方向，聚焦。当时发展比较快的时候，什么领域都进，做了很多不是很聚焦的领域，当时进行转型变革的话就砍掉了很多品类，在做减法，使得整个企业更聚焦，聚焦在整个家电行业，也关了很多工厂，卖了很多地，也卖了不少产业，包括我们当时也做过汽车，如客车，一些不相关的企业都有一些进入，但利润不好的就做了很多调整。在整个研发端，智能化、数字化方面也做了很大的投入，研发在制造效率、系统上，回过头做了很多基础工作。

到2015年，整个公司的利润有了很大的增长，从去年开始，因积累了很多资金，就做了好几个并购。

这是2011年至2016年财务报表中几个财务数据的比较，从销售额来看增长得不是很多，因为当时2016年2011年国家出了很多对家电的刺激政策，家电下乡、以旧换新，当时的消费刺激得比较厉害。到2016年经过了很多调整，包括削减了相对比较差的一些产品品类，但销售额增长了近20%，但净利润增长很多，增长了137%。现有资金整个增长了750个亿，另外是现金流情况也很好，还有一个是整个人均产出增加了很多，当时在2011、2010年，当时有20万人，人员数量还是下降了很多的，主要还是在制造端的效率有了很大的提升。整个净资产增长了很多。

主要的调整围绕着三大方向：第一，产品领先；第二，效率驱动；第三，全球化。我们一直围绕着2012年提出的这三个方向做，企业做得还是比较简单的，我们就把这三件事做好了，整个企业的发展还是比较稳健的。在产品力提升上，在整个基础技术的投入，研发人员结构的调整，研发体系的整个布局，在效率驱动方面，整个企业的数字化，包括所有的运营体系、架构，包括从市场端一直到整个工业链端，制造端的数字化的推动，包括机器人的投入。全球运营，整个在打开全球市场，为全球市场做产品布局。

这是研发投入的一些数据，整个研发去年投入已达到60个亿，占整个销售的3.8%，在整个家电行业里是很高的。整个科技人员，管理人员的比例已超50%。在人才结构上，我们大量招聘了全球的一些专家，从应届生招聘，现在研发人员招聘基本上都是硕博士，本科招的都很少，基本是以硕博为主，所以对于整个人才结构的调整力度也是很大的。另外在专秘，也取得了比较好的成果，这是汤姆路透社的一个数据，在整个全球的家电领域里发明专利的保有量是最高的，已达到5000多件专利。现在每年在申请的发明专利数，每年都有7、8千到上万的申请量，后面这个数字会更大。

从整个研发体系来看，我们搭建了四级研发体系，在中央研究院有一个技术研究和共性技术研究，在CA部有开发团队，它也有本身品类的研究团队，它是按技术的成熟度及共性技术来搭建了这样一个体系。每个组织都有自身的功能以及独立的团队运行，所以在架构上做了比较大的突破。这是经过近两三年的调整，当时开始推动的时候还是相对有很多阻力的，但现在已经运行得比较正常了，在每个组织的分工和产出已经比较明确了。

这是整个研发的全球布局，四层的研发架构，不光是从组织上是有层次，在全球的分布上，也是有一个比较完善的分布的。在国内，我们在九个地区都有研发机构，现在经过最近三年，在全球的布局已基本完善。在美国有两个研发中心，一个是在中西部，在路易维尔，主要聚焦于产品的本土化及开发。我们在硅谷设了一个研发中心，主要聚焦于一些新产品、新技术，像人工智能、芯片等比较前端的IT技术的研发工作。

在集团层面也打造了一些共性技术，作为美的而言，未来的发展，这有点像学校的系一样，有专业分布，对于美的来说是很核心的共性技术，所以在整个集团层面就投了很多人力资源，包括实验室，要么不建，要建的话就全世界上最先进的实验室，我们招聘全球技术上最领先的队伍来组建技术团队，希望能够从核心技术的突破来打造美的未来产品的竞争力。

另外，我们跟浙江大学也有很多合作，在创新方面，与郑教授、吴院长一起成立了创新的联合实验室，在设计思维、敏捷创新方面也采用了很多新的方法来进行突破。

不光是从内部技术资源的投入，包括外部整个技术体系的搭建、方法论，我们还是在如何能够更开放，整合外部的技术资源上也做了很多工作，包括利用海外的研发基地来整合全球的一些技术和创新资源。

这是我们合作的院校、研究机构以及浙江大学管理学院。

我们每年都会举办一个技术论坛，我们在整个集团层面，上半年是做中长期的技术和产品规划，我们会邀请全世界的一些行业专家来共同讨论最新的技术发展，然后来修订中长期的技术战略规划，每年都在5月份进行，浙江大学也参与到这些论坛的活动中。

从场地的保障上，我们对在顺德、佛山的老空调厂进行了改造，它有400多亩地，20多万平米的一个办公实验室空间，打造了全球创新中心，共10来栋楼，每一栋楼都有2万多平米的空间，有点像个学校，很多国外的院校和公司来参观都认为像Google，整个园区的研究和创新的环境打造得很好，包括里面的健身房、游泳池、体育馆，能够为研发提供一个很好的研究和创新的环境。

最后还有一个视频跟大家分享一下。（视频播放）

这个片子是今年上半年拍的，所以很多都是在现场拍的，不是外面拍的，确实很不错，希望到企业工作的也能够跟我联系，我们确实是个很好的环境。从我们自己来看，中国企业还是在路上。尽管外界对美的有很多赞赏，美的怎么怎么好，但从我们自己看还是有很多的不足，还有很多需要提升的（方面），要真正做到一个世界性的企业，要真正做到一个科技型企业，还是有比较漫长的路要走，觉得中国企业最难能可贵的是整个团队都很有拼搏的精神，我在全世界走很多企业，像欧美，包括日本确实是很难看得到的，中国是整个发展过程中间，从技术层面而言，现在是最好的一个阶段。未来十年在中国做科技是最好的机会，在这个机会上能够推动中国企业走向世界，也是时代给我们的一个机会，也是我们周院长在说的“愿景”，我们希望有更多的中国企业能够走向世界，谢谢大家！

主持人：非常感谢胡总为我们解读了世界上最好的家电企业美的，我感觉有点不像一个企业了，因为胡总要提前离开，所以我相信在座的各位朋友们肯定有各种各样的问题，我们允许提两个问题。

提问：胡总您好，我之前也比较关注美的集团，我之所以很想问这个问题是因为在您的PPT和视频当中我在捕捉一个信息，就大数据在公司当中的一个位置，因为我们的家电在我的家庭当中它就是一个传感器，它在捕捉我的很多数据，我认为美的现在做得非常大了，它是一个非常大的可收集到很多数据的中心，如果它能够从这些数据当中形成一个自己的资源，对于企业的发展来讲更是一个不竭的动力。这次机会很难得，胡总在分享上能否在这一块上进行分享，因为我在上海的时候也去过了，没有机会进到中央厨房，因为排了很长的队，很多方面已经做到很前面了，所以希望听听胡总跟我们的分享，谢谢！

胡自强：好难的一个问题，从数字化来说，现在全世界都在说数字化这个事。从美的来说是两个层面，第一个层面是家庭的数字化，这已经在发生，现在所有的家电产品互联互通问题都已经解决了。怎么用互联互通能够更好地让每个用户能够有更好的生活，怎么能够生活更方便、更健康、更舒适。所以，美的在这些方面做了很大的投入，在智能产品和家庭数字化领域中，我们做了很多的投入，不光是数据的采集，还包括数据的应用，我们做了健康云，这是一个比较好的案例。如何能够利用智能家居来帮助你生活得更健康。简言之，对每个人的生活怎么能够个性化，你吃，应根据你的身体状况，应该吃什么，有的人很喜欢运动，那应该吃一些高蛋白的食品，一些孕妇，不同的人群应该吃什么对你最合适，我们有很多这方面的研究，这也是跟智能化、数字化的一个延伸。现在可穿戴已经很普及了，如何能够根据你的健康状态来匹配你的隐私，包括未来延伸至你的睡眠和休息，所有家庭端的生活，包括运动，你怎么样运动得更好。我们自己有一个小目标，怎么能够让80岁的人也跟60岁一样健康，生活得快活。在家庭端的整个数字化还是有很多突破的，但整个技术还不是特别成熟，还在比较初级的阶段。

第二，如何使得智能化产品更方便，我们在人工智能做了很大的投入，在交互层面如何你与家电产品的交互更容易，很多决策能否用人工智能来帮你决策，这涉及到整个数字化的大系统。

大家也看到美的进入了机器人和工业自动化领域，在整个工业的端到端的数字化，美的也做了很大的投入。简言之，从你供应链的管理到物流、工厂制造端的管理，到物流，产品的运输、配送、仓储、数字化管理，一直到我讲到终端的数字化问题，在数字化方面，美的已经将数字化问题解决了，现在更多的是在打造数字化和工业自动化的系统的对接，包括人工智能的应用，怎么用人工智能来做更好的决策，将效率提到最高，这是另外一块美的在做的事情。简言之，我们叫“三智”战略，一是家庭智能化，二是工厂与整个制造供应链端到端数字化解决。我不知道有没有回答了你的问题，这是一个很大的问题。

提问：胡总，您好，我有一个问题想请教一下。您刚才也讲到了美的集团之前的高增长不可持续也做了一些主动的调整，提到了三块，其中一个是全球化经营，全球化经营主要是通过收购和兼并这一主要手段来实现。我想要问的是，最近你们对于意大利以及库卡和日本的收购，在美的集团整个战略，在研发技术的协同、品牌的提升和最终反馈到业绩上有一个什么样的预期或规划？

胡自强：像东芝白电的整合，在东芝比较强的是在日本市场、东南亚市场及中东市场，它的品牌还是有很高的知名度的。它的产品在这些市场上也卖得比较好，所以这对于美的而言，从市场层面上而言会有很多协同的效应。

第二，东芝是百年老店，这个企业已有180年，它在整个白电的技术上也是从做白电起家的一家企业，它还是有很多很多的技术方面的积累，包括一些比较前沿的技术专利。这对于美的而言，从产品层面也是有很多可协同的技术领域，所以从东芝层面，一个是市场，一个是在产品技术层面对美的来说是一个比较好的协同。

库卡有点不太一样，库卡本身技术能力很强，美的能够协同库卡更好地打开中国市场，库卡主要是在汽车领域、重工领域做得比较强，但在中国它有很大的消费级的产品市场，如家电市场，如何将库卡技术应用在家电或3C类产品上，这对于库卡而言会有很大的协同效应，如何能够在中国市场上，在3C产业里做大做强。

主持人：谢谢胡总给我们带来的精彩分享。事实上美的为什么能够持续地健康发展，它是从1968年就开始从一个乡村的小工厂开始变成了世界上最大最具竞争力的家电企业。刚才胡总也说了，这个公司是具有愿景和领导力的，是蛮具有自信的，同时具有格局，它在全世界有这么大的布局，包括人才。还有聚焦，它曾经也走了多元化的路子，后来回归了核心。他刚才也讲到，美的之所以能够持续快速地发展，他说是一场和自己的竞争。已经走到了“无人区”了，美的如何能够持续地发展，他也为我们指出了中国企业转型方面的“美的模式”，坚持“产品领先，效率驱动，全球经营”，所以这样的企业走出了一条健康、持续、快速发展的道路，我们再次感谢胡总为我们带来精彩分享。

接下来我们将有请另一位重要嘉宾，是传化集团的董事、党委书记、副总裁陈捷先生，传化公司也是持续发展非常成功的浙商企业，大家欢迎陈总！

陈捷：大家好！感谢学院给我这个机会。过去这几年每年都收到健康报告，我都在认真地读，今年刚刚听了周院长的解读有几个重要的发现，确实感触也很深。因为我们就是在浙江，所以对于浙江的情况感触也比较深，上星期浙江党代会刚刚结束，在党代会的报告里面讲到了三个重要的时期，一个是浙江处在机遇期，第二是发展的黄金期，第三点是不进则退的转型关键期。为什么我这么熟悉呢，因为上个星期我也在参加党代会，印象特别深。

传化已有30年的历史了，这个企业完全是从一个小的家庭作坊开始的，这30年，确实也非常不易，这中间也碰到了很多的问题。这个企业过去是靠借2000块钱起家，现在经过30年的发展，现在我们与美的有点区别的是我们是一个非相关多元化的业务组合，一二三产全部都有，有制造业、农业、服务业以及投资。

目前化工这一块我们一直也在折腾当中。这30年，过去我们主要做专业化学品，给广东顺德的德美是直接的竞争对手，当时进传化是三家公司是竞争对手，一个是顺德的德美，一个我们，还有一个上海的国有企业，现在就剩下两家了，广东的德美和我们。我们的发展速度比德美的速度要快一些，现在做专业化学品领域里面我们是国内第一，在全球排在第三位。去年我们收购了欧洲的一家专用化学品的企业，所以现在是全球第二位。化工这一块的传统产业做专业化学品领域比较小，所以在转型这一块我们也在三个路子，如何在专业化学品上往上走，第二是技术驱动，想办法要靠自主创新来发展自身，第三是国际化竞争，基本是往这三个方向在走。

另外一块比较重要的是现在整个传化在聚力聚焦打造的是物流业，我们是做平台的，大家最了解的是杭州的阿里巴巴，阿里巴巴是一个针对电商的平台，2C端的。阿里巴巴最先1688做2B做不好就转向了做2C端业务，它做撮合交易，他自己不卖东西也不生产东西，也不买东西，它是一个平台。传化的最初物流业也是这样的，我们既没有车也没有货，但我们搭了一个平台让有车的到平台上来找货，有货的，就像美的的大公司到我们这个平台上利用此平台资源的大量的社会资源的优势来找车，这样从“车货匹配”简单的业务起步。现在我们在物流这一块形成了智慧物流的商业模式，刚刚有位小姑娘在问大数据，我们现在的物流用的主要就是大数据，因为现在物流，尤其是公路物流，它是我们经济的一个“晴雨表”，我们这里是中央电视台的数据采集点，就像阿里巴巴一样的，它可以反映我们一个地区或某一个行业的经济景气程度，它能反映，它背后用的就是大数据。所以，我们的物流现在在向“物流+互联网+金融”的模式在走。

其他不多介绍，我们与上海陆家嘴集团在打造智慧城市，在钱塘江边，所以杭州有一所最高档的学校将在这里诞生，就是英国的惠灵顿公学，这是杭州地区最贵的一个从幼儿园到高中阶段的一所学校。

另外是做投资的业务，这不多说。我想结合今天的主题，结合我们企业自身的一个实践来作一个分享。企业生存发展的原动力之一是创业与创新，其实民营企业本身是有创业基因的，企业在不断地捣腾。过去传化是一个非常传统的企业，后来要往国际化方向发展，要往互联网化的方向走，我们过去是没有这些基因的，也没有这样的组织能力，但一个企业要往这个方向走，你就必须要有行动。所以这一点在我们看来是特别重要的。我们在发展过程当中业面临着很多的危险，这种目前危险就在于一个30年的企业会固守老业务，认为也不错，创业创新的激情在消退。我们公司员工的队伍比较稳定，稳定有好处，它有一个好处你有稳定的组织队伍，但不好是同质化非常地严重。这一些人同样在一个组织机体里，有时候它是缺少外部因素的触动的，它会带来激情的缺失，还有一个是对变化的不敏感，这个情况在几年前的传化就出现了，出现了以后，这是非常糟糕的一件事情。其实，作为老板来讲，前面在讲企业家精神，浙江的浙商精神是永不停步的，但后面的组织队伍跟不上，这就需要做调整。这里我大概介绍一下。

一是文化驱动，观念不行了，思路也不行了，必须也得变，观念和思维都不变，这个企业就到头了。我们做过文化象限的分析，以模型来分析大家以后如何来认识企业自身，一分析，发现问题很大，其实员工也是有期盼的，认为这个企业的现实情况是非常糟糕的，必须得改变自身。所以，我们就采取了很多的动作。

第一个动作，给董事长找到了“教练”，这个人号称国内领导力教练第一人，私董会就是他从美国引进来的。

第二个动作，开办高程领导力提升班，从高层入手，要不然下面也是变不了的。所以我们请了很多的专家，这个班搞了两年的时间，但核心对于是一年，这一年的时间我们请来了很多专家来做触动，这也不细讲了。

第三个动作，高层做了以后，接下来做中层，给中层做，做文化和思维的拓展，同时我们对管理层进行领导力的测评，找到自己的优势，更多的是看自身的不足该怎么办。

第四个动作，同时将管理层赶出去，到其他地方去看，包括美的等很多优秀的公司，看人家怎么在改，如果我们的人还是固守自己这一点，这个企业别说健康，它根本就活不下去。所以中层做，同时做全员，开始做基层员工，我们给基层员工搞了很多集体活动，提出了“过去三十年有传化，未来三十年还有没有传化”的大讨论，以及拥抱变革的活动等等

二是创新驱动，改变组织的惰性，你如何将组织激活，让组织不再有惰性。

第一个结构，破层峰官僚体系，决策前移。这家公司的规模不大，但层级又很多，官僚化特征很明显，有些民营企业一不小心就做得像国营企业一样，这是很可怕的事情，所以我们在工作的推动方面，如何将层峰的结构给破了。所以我们提出决策前移。过去很多的东西全部要到传化集团总部来决策的，现在总部不再在决策，总部转变为服务。总部现前线做服务，我是集团董事，但我是上市公司的监建长，我是下面物流的管理，我也下去兼到物流的副总裁，物流全国格局发展建了12个大区，我又兼了其中一个大区的董事长，将我们的力量全部沉下去，到前线去，不要坐在后台指挥，在后台指挥要出问题。

第二个结构，挑战极限。去年营收是320个亿，但今年我们给自己提的是680个的营收目标，去年税收是20个亿，今年的目标提的是30个亿，加上税能达到50个亿，自加压力，挑战极限，要以认为来倒逼自己。

第三个结构，打造创客型生态组织，业务小单元化。这一点大家比较了解，影响比较大的是海尔的倒三角形的组织体制的改变，那么庞大的一个组织已经不指望上面能够发挥多大的运转作用，一定是靠前线小的业务单元成为其生命线。所以，我们提出来能公司化的公司化，不能公司化的事业部化。以这种方式形成一种创客模式，让整个组织没有惰性，人人都在冲，人人都在往前感。

第四个结构，全面推行项目制，打破组织边界，以项目作为业务推动单元。

三是机制驱动，激发组织的活力。我们的组织驱动，第一是在治理结构上做了一些改变，股权结构。传化到目前为止，传化集团有限公司只有三人持有股权，但下面的业务单元，下面有两家上市公司，有新三板的，像物流又装到上市公司去了以后，下面的整个业务已经多元化了，我们给外资企业、科研单位都有合作，但总部没有变，今年我们的目标想办法把传化集团总部引进战略投资者，将他的股权结构变掉，变掉的目的是通过股权的多元化让企业的治理结构更加地科学，现在在传化集团应该有多角度的声音，那这个组织的机制更合理，我们董事长是很开放的，现在像传化智联上市公司，传化集团与他们兄弟俩持有的股份达到了65%，这个比例太高了。现在我们在想办法将他们的股份进一步地稀释掉，要走向公众化。

第二是引进领军人才，引进一个，盘活一片。在我们的人才队伍当中，上次我看到了吴院长分享的，我们传化对人才工作的重视，我们确实是比较重视的，每年要引进很多的大学生做储备，然后形成滚动的人才培养体系。但我们现在搞这个新业务以后，我们发现不找领军型人才根本做不了。比如我们去年做国际并购，我们花了1.1亿欧元并购了欧洲的一家企业，其实在之前世界上有很多标的物邀请传化去并购，我们不敢，因为国际并购做得不好就是一个陷阱，会为企业后来的发展埋下隐患。所以，我们既有这种机会，但又抓不住，原因在于我们背后没有国际化的运作团队，所以在前几年我们就开始着手从世界上最顶级的化学集团里面挖高端人才，挖进来了以后，他进来做化学集团的高级副总裁，这个高级副总裁比我们总裁的工资还要高，这是倒挂的，但这种企业还是很开放的，你要引进国家的人才，你肯定是要有更大的付出，把他请进来了以后打造一个国际化团队，这个时候就可以做国际并购，否则没法做。现在物流也是这样的，现在物流切入进去以后，前两天我还在北京谈几个高端人才，就做互联网金融的，做供应链业务推动的，和做技术驱动的，因为我们提出传化物流要成为一个技术驱动型公司，要成为一个数据公司，那你要从这个角度来讲的话，你必须要像阿里巴巴一样，要打造一支非常强大的后台技术团队。所以，这一点我们目前的力度相当大，我最近在请三个人，这三个人要是请过来了以后，我们整个物流现在的核心团队的能力结构就发生了根本性的改变。

当然，我刚才讲到内部的人才培养体系，我们是非常健全的。

再者，对于内部人才的轮岗是非常多的，这几张很有趣，这几个人以前都是我的下属，因为我在传化，我进传化就主管人力资源工作，这几个人都是我招进去的下属，做HR出身的，但这些人现在全部是CEO，不同领域、不同层级的CEO。

第一个是做易货嘀，昨天我们还在做孵化项目的路演，这个小伙子2007年进来的大学生，我们自己培养他现在是易货嘀的总经理，易货嘀就是城市的同城配送。滴滴和专车，你们做的时候在手机上点一下，最近的一个车子把你从A点运到B点，就这么简单，但我们做货物运输的就不像人，他可以标准化，这是非标的，因为货物的型号、长短、体积都不一样，所以我们的智能派单的复杂性远远大于滴滴的智能派单，我们比它复杂多了，但我们现在在中国已占据28个城市，目前是国内第三位。他们今年的目标是国内第一，2017年只做第一，这是他们公司的目标。这个小伙子是我们以前做人力资源的。中间就更强了，这是传化五大板块其中一个化学板块的总裁，以前他是我的副手。这个做阻燃剂公司总经理是2003年毕业的学生，现在是塑化公司的总经理。这些都是通过跨岗培养出来的。

四是机制驱动。现在传化集团已有超过10%的员工以不同的方式持有公司的股权，自己给自己干活，现在这个工作还在推。

第二个角度，企业生存发展。企业除了小有战略驱动，要转商业模式和变组织文化，还有一点非常重要的是一个企业要谋求长期发展、持续发展，关键是企业要有自己的价值坚守。一个企业必须要有人文情怀，我进去的时候，当时吸引我的，我就认为这家企业是一家有责任的企业。在很小的时候，这个企业就将社会责任作为自身的价值追求。它将社会责任的价值观融入到了其产业选择当中，如大家都知道我们做化工的，但很多人一说到化工就觉得化工是污染的代名词，但我告诉大家，我们生活根本就离不开化工，所以我们讲你身上穿的衬衣，10件当中有7件一定是与传化有关系的，我们的覆盖量就有这么大。但传化做化工，我们就一直坚守一条，如果这个产品是有污染的，再赚钱，我们不做。所以我们的化工厂在萧山的开发区核心城市当中我们在那个地方还有工厂，一个城市当中能有化工厂吗？我们跑到欧洲去看大的化工企业照样在城市的中间，这没有太大的影响。所以化工只要做到工艺到位、智能化到位、环节可控，这个化工是不可怕的。但有一点，融入到自己的产业选择当中。

第二是将我们的社会责任融入到对于员工的态度当中，我们就提出三个方面，公平的职业机会，有竞争力的薪资待遇和力所能及给他提供职业发展的支持。再是企业的社会回报，去年30周年的时候我们董事长一开口就是30个亿来做慈善，30个亿做慈善对于这个企业来说，对于传化目前的盘子来讲压力还是很大的，但董事长希望能够分期分批地将它做起来。过去我们做慈善也做了不少，但我们做慈善没有套路的，所以最近我们在建慈善基金会，我们从盖茨基金会、中国青少年基金会里找到了一些真正懂得做基金运作，做慈善基金管理的人，将他招进来，现在慈善基金会已经有十几号人了，已经开始在运转。

还有一个传化的特色，党群组织是一个企业健康发展的承载单元，是企业文化建设的一个很重要的有机体。所以在传化有这么两句话，一句话，党群组织是企业科学治理当中不可分割的部分，一个民营企业能够看成是企业科学治理体系当中不可分割的部分，这是不容易的。党组织在推动企业健康发展、职工健康成长中发挥了不可替代的作用，这是徐冠巨讲的，不是我讲的。员工对于民营企业最先是有担心的，这个企业是不是会不规范，是不是会违法，我进来了以后是否也让我去干偷鸡摸狗的事情，把自己也投进去，尤其是像我进去的时候，因为我1999年当时从这里毕业以后到传化去，那时候传化才3个亿的产值销售，但这个企业还是非常地规范的。

我们要善待员工。我们提出“员工第一”，在企业的价值观当中，有的讲“客户第一”，但传化集团是“员工第一”，所以使命里是“幸福员工，成就客户，引领产业”，幸福员工是摆在第一位的，员工都不幸福如何为客户创造价值，为客户做好服务，这是我们的理念。所以在传化一直非常强调员工关怀，所以我们董事长讲的一句话，企业把员工放在心上，员工就会把责任扛在肩上，我们企业员工离职率低很重要的一个原因。

所以我们在中国是第一个获得“全国和谐劳动关系企业”称号的民营企业，2010年习近平同志给传化“和谐劳动关系”作出批示，那一年“富士康14跳”，2010年富士康不断地出现持续跳楼事件，所以中央关注民营企业、外资企业员工的生存状况。那一年浙江日报持续刊登系列报道，被习近平同志看到了，那时候他已经从浙江调到北京担任常委、国家副主席，那一年他批示的。

下面这一张图是前不久浙江省委书记车俊书记，刚刚担任书记到的第一家企业就是我们传化。他不是来看一个企业发展得有多好，是因为传化是浙江最早建党委的民营企业，是总书记批示过和谐劳动关系的企业，车俊书记来看的。（图）

在价值上，我们对员工也是有要求的，做人与做事，有事业信仰，有理想追求，有胸怀格局，有担当精神，这是传化文化对于员工的一个要求。

时间关系，我就介绍这么一些内容，不当之处请各位老师、专家及各位同仁批评指正。

主持人：非常感谢陈总，也是我们的杰出校友来为我们分享一下我们身边的成功的浙商企业，30多年的创业创新的发展过程。

刚才陈总也重点提到了，作为一家企业，它的健康发展有两大方面的因素，第一方面，它有创业的基因和创新驱动，第二方面是价值建树，人文情怀。我们小时候看到传化是做洗衣粉、清洁剂的公司，现在已经是一个非相关多元化的公司，与刚才的美的相反，这家公司是非常专业化的，也是非常成功地健康发展的。做非相关多元化的公司照样能够成功发展，这里确实有他们的独到之处，包括陈总刚才重点讲到企业的社会责任、人文关怀方面。

接下来我们有一个互动的对话环节，这个环节主要是面向媒体朋友以及参加会议的听众朋友们，大家有什么问题可以向嘉宾进行提问。这个环节将由我们的2017年的中国企业健康指数报告的项目负责人，管理学院的陈学军教授进行主持。下面有请浙江大学管理学院院长吴晓波教授、浙江大学管理学院副院长周伟华教授、传化集团董事、党委书记、副总裁陈捷先生，中新力合股份有限公司创始合伙人、董事长、CEO陈杭生先生，浙江大学管理学院陈学军教授，掌声欢迎。下面把舞台交给我们的陈老师。

（圆桌对话环节）

陈学军：各位嘉宾大家好，很高兴刚才听了周院长说的核心发现，又有两位著名的企业领导人介绍了科技，很大程度上验证了健康指数做得非常好。企业内部健康和外部健康是非常重要的，刚才在各位嘉宾的报告过程当中，我们行业的陈杭生先生，整个行业主要是做金融服务的，理念报告都发现一个问题，我们有一个非常小的二级指标，我们先请陈杭生先生对这个问题对健康指数以及金融服务方面作一些评论，谢谢！

陈杭生：谢谢主持人，今天能够来到这里很高兴，特别是看到健康指数这本书还是比较认真地去看了一下，企业健康指数这个项目做得非常好，我对这个还是非常亲切的，一方面，我们在做企业融资的时候，要将一个企业表达出来，这是一种表达机制。而健康指数又将进一步表达出来的健康程度做了一个衡量，这是非常有意义的事情，这是第一。第二，我们在看到健康指数的时候，有像人一样有不同的规模，有不同的发展阶段，健康特征会不一样。

今天三位嘉宾，像美的已经是非常大了，已经是全球化了，从这个角度，在这个行业里面，我们看到了非常多的制造业企业一样，他走到了比较远的道路了，从生命周期上来看，考验是比较大的，因为它成长到了一定的阶段。

而传化相对来说，它虽然在民营企业是一个大企业，但总体来说，它算是规模上是属于中型企业，它具有中型企业的特征。

中新力合是一个小企业，非常小，在这个过程当中，对于中、小、大企业，每个企业的健康的衡量度不一样，这是我们自己的一点体会。同时我们看到这些指标当中，现在的指标体系都是趋向于比较好的，完美度上进行百分制，百分制以后，尽量往70分、80分来看。在成长的过程当中，在分值上、决策上会有一定的波动，这就是企业在变中取得自身的一个健康度。

总之，健康指数为我们这些小企业如何从小走向中型的过程当中找到一些对标及指导。过去我们往往会从最终的结果来看齐，收入是多少，现在几大指标一列就可以从指导上一个动作，由动作上再来引导到结果，所以整个健康指标，至少对于像我们这样的小企业来说具有非常大的积极意义，谢谢！

陈学军：谢谢陈杭生先生，我们自己感觉从2012年一直到现在，九大要素里边，哪个要素是最重要的，我心里感觉是创新，因为我们去年也讲创新转型，非常重要。吴院长在这方面是权威当中的权威，美的基本上代表了国内家电行业创新实践做得非常好的企业，接下去由吴院长将九大要素，创新为什么放在第一线给我们作一些指导，谢谢！

吴晓波：其实道理很简单，创新是原动力，企业的成长从一开始就必须得创新，无论是大企业还是小企业，但我们来看的话，创新的水平就会不同，而且创新的种类结构也有不同，从我们来看，当然，科技创新的成分现在来看是越来越大了，所以这几年经观察可以看到，如果我们将他跟企业创新的产品，而且还有跟专利相结合可以看到，中国的企业现在在这些方面的成长确实是非常快的，特别是我们看东部地区，像我们以浙江为代表的比较典型的分数，打得比较高，现在本质上的原因是在创新方面走得比较快一点。

但浙江企业与另外一个指标挂钩，测评当中，我们看竞争力，这又可以看到浙江企业以前创新比较多的是从市场侧的创新比较多，商业模式的创新比较多，现在来看，要转向以科技创新驱动来提升其竞争力，这又是一个新的目前需要关注的点。

总的来说，创新在一个生态当中是推动企业成长的要素之一，这也是为什么我们要做“三九指标”，三个层次、九个一级指标来测。从这方面来看，我们将创新力放到企业的层面上，这里面可以看到，它也受到环境的影响，比如我们来分析的话，这几个指标里面，像合规类的环境现在改进得还是比较好的，所以这个改进对推进企业的创新一定是有作用的。所以这也是我们所能够看得到的。所以我们现在的测评，从一些表面的指标上来观察变化，但变化背后的驱动因素，它们之间的关联还是需要延伸出很多进一步的分析来看的，所以这是我的一个回答。

陈学军：谢谢吴院长，接下去在座的，我们可以根据我们各自的话题，创新创业、社会责任等方面，大家可以畅所欲言，我们的专家们可以跟大家在具体指标的层面当中给出一些比较满意的答案。

提问：我想问一下吴院长，因为这本书分析的是企业的健康指数，那在创新创业的大环境下，其实学校的创新创业氛围特别地浓，那吴院长如何看待我们学院和学校怎样与企业之间进行良好的互动，在创新创业做出更大的贡献？因为我们现在这边的培训这一块跟企业的互动特别多，但我感觉最近遇到了一个困惑，我认为我们学校的创新创业在某些方面很真的滞后于企业的需求，感觉遇到困惑遇到瓶颈了，谢谢！

吴晓波：我回答一下，刚才我说过了，创新的整个结构在发生着变化，特别是科技创新的成分在提升，那科技创新当然就需要大学、大学生来推动，所以从这里面而言，大学在企业创新体系当中的作用已经越来越大了。那像美的这样的公司，刚才胡总就介绍了很多，和很多大学都有合作，与浙大的合作也很紧密，所以这是一个很自然的必然演化的过程。但你刚才讲的创新创业，让我们想到一个事情，为什么我们叫“健康指数”？这很重要。其实有很多创新创业不一定健康，所以这里面我们就是要从健康的程度去测评它，去引导它，从健康的角度来引导企业的创新创业更加变得可持续，这是非常关键的。那现在大学的创新创业，特别是鼓励大学生的创新创业，这几年叫得非常响，大家有它好的一面，但我们也有看到值得我们关注的一面，比如像一些学生，本来像浙大的学生，我们常常讲这个事情，浙大的学生应是推动科技创新这一领域的，但有很多的学生去做小生意、小买卖的创新，那这个就有问题了，在大学里面本身就应该培养一种有更高的素养，更大程度上能够推动整个社会发展，而不是去赚小钱，甚至于有一些做一些比较投机取巧的创新创业，那就有问题。所以这方面需要去做一些引导。但我们学院有一个口号是“相信来自竞争的繁荣”，生态系统的演化很有趣，有些东西不是说一定去控制它去影响它怎么去做，它更多的是从无序走向有序的路径是通过竞争来走的。所以，给他更大的空间去自由地竞争，它会更快地走向健康的发展，所以这是我们需要关注的一个方面，我们并且因噎废食。很多人说大学生创新创业走偏了走歪了，不好不良的现象会有，但主流还是好的，相信它还是会向好的方向去发展。但作为大学，像我们这样的机构需要做更好的引导。

关于创新创业还有一个很重要的作用，我们可以看到，它推动和促进了大学与企业的合作，这个是我们很高兴能够看到的一个方面，所以企业，像中新力合做投资和金融方面的服务，帮助大学生创业这一块能够起到很大的作用，一些创新创业的成长得很快，这里面可以找到一些很值得投资的种子。像一些成功的企业，大企业也能看得到，一些学生通过创新创业活动的锻炼，它能够更快地跟企业的实际需求相结合。所以，这些都是很好的方面。

提问：谢谢吴院长。

陈学军：刚刚吴院长讲到健康的创新，我非常有感触，我们是从2014年做这个项目做到现在，所以我现在能够理解为什么叫“来自竞争的繁荣”，无论是对于教育还是企业都是非常有意义的。下面再有请朋友提问。

提问：我的一个问题是想问陈总的，刚刚您说的小姑娘，其实我是小朋友的妈妈了，我是2016级的MBA的学生，我叫刘伟玲（音），我刚才非常有感触的一点是你在说做化工的时候，您说它很多时候是可以做到无污染的，我家小孩子买的基本与化工有关的东西都是买进口的，我问您的问题是我们的企业，现在传化集团做得非常好，我们怎样能够影响到行业中所有的做化工的在中国的行业内的人士，都能够像您的企业一样有社会责任，让我们的企业既有竞争力，产品给国人给宝宝用的时候又敢用，我们的行业如何能够都像你们这样做？

陈捷：化工不是污染的代词名，不等于化工没有污染。如果化工处理不好就有污染，如果你不讲道德，它一定对人体是很有害的。如果说你用了一些不好的产品，其实对人的伤害是很大的。过去中国改革开放30多年的发展，过去确实存在，要发展速度，还是要一个好的环境，过去我们的发展确实有的时候是以细分环境为代价的，所以才出现了当前的这样一个令老百姓非常不满意的情况，河水污染，现在更严重的是土地污染。土地污染以后，要重新根治，难度相当地大。企业的关键在于你是本着怎样的一种理念来办这个企业的，将像做人一样的，人是有底线的。做企业亦如此，如果它将赚钱作为唯一的目的，这是不可取的。一方面，它要靠企业的道德自觉，但更多的目前的情况下，光靠等着它来自觉是远远不够的，必须要靠政府的社会治理来解决这个问题。前不久，中央的环境督查组进入浙江，浙江的“五水共治”工程的背后其实就是在有效治理环境，它就在解决环境的问题，如果政府在这个方面不强势来推，那这个事情是很难的。

我在这里说一个数字，我们传化的专业化学品领域里面很宽，我刚刚讲到了，我说做纺织印染助剂的，在江浙纺织印染企业很多，但大多数纺织印染企业的污染是比较严重的，所以开始出现往其他地方，尤其像东南亚转移的一个现象。去年开G20峰会，你们知道吗，周边有这一类的企业，被关了多长的时间，但G20结束以后，这种企业还得要生存，它还得再开。像纺织印染助剂这一块，我们在国内是老大，全球第二位，但我们在中国的市场份额为10%，我们仅仅10%，绝大多数都是被一些分散在各地的小的家庭作坊，这一类特别地多，非常地不规范。如果这一类企业不转型，不关停并转，对于行业的发展是非常好处的，对于老百姓的健康是非常不利的，所以现在的国家是重点在整治，这其实对于我们讲到的企业的健康指数的评价，为什么会越来越好？一方面，企业自己也在努力着；另一方面，还是要通过政府和行业的强有力的工作的推动才能够改变这一根本的局面。所以现在老百姓在这方面受到的影响实在是太大了，塑胶跑道、食品健康等，这背后与科技驱动也有关系。科技驱动有两个方面，一方面是向好的方面走的，有一个科技驱动是往坏的方面走的。你以为老百姓农民做苏丹红鸡蛋，苏丹红不是他搞出来的，他又不懂的，有些搞科技的人故意搞出那个东西给他用，那都是没良心的，其实在科技里面也有一个，科技驱动里面，吴院长刚才讲的是非常对的，不要以为创业创新在做，它就是健康的，这是两样的。一方面，你要向好的方面，技术要发展；另一方面，你必须要有基本的社会伦理道德、基本的健康社会要求，它必须要遵循，这个不遵循的话，根本做不到。所以化工，我讲的化工不是污染的代名词，你做好了，它不是污染的代名词，有些甚至是故意污染。偷排，浙江抓到了很多次偷排，企业明明知道偷排是不对的，但偏偏要偷排。

陈学军：所以这几年做下来环境问题，期望值很高，从任何一个角度来解释，恰恰反映了刚才陈总讲的小问题你自己做得不错，你怎样影响到整个其他企业的社会责任。

陈捷：前面有一次东芝的家电业务被美的收购了。前两年我到下沙去了东芝的工厂，你去看，在介绍东芝的产品时就在讲如何在节约水，通过节约水以后来实现环境的友好。我们企业在合作的过程当中，我们会发现一个情况，你别说，外资企业的环境健康指数状况做得远远比我们中国的国有企业、民营企业要高，这是有道理的。我们现在合作的企业有一些是世界500强企业，世界500强企业跟你合作的时候，他非常看重你这个企业的社会责任，他最怕他的供应商在外面犯了事，对员工不公，不按照《劳动法》执行，他认为与这种企业合作，他丢脸。所以，这些优秀企业能够跟他合作，一方面能提升你的美誉度和知名度，对于你的市场拓展有好处。另一方面，与他们的合作也帮助一个企业来人知道一个企业的社会责任，你应该怎么做，所以，他们在选供应商的时候，他要跑到你这个企业来做评估的，这个企业的劳动环境、劳动保护、水处理情况、污染情况，他评估你这个企业不错就作为供应商名录，作为合作方之一。

陈学军：这是有行业影响的。

陈捷：对，我们现在也是一样，因为我们所服务的大多数企业，我们怎么用我们的技术进步，用我们的产品和服务帮助，就像我刚刚举东芝的例子一样的，我们怎么能够帮助那一些企业能够更多地实现环境和谐，这个其实里边有很多的文章可以做。前不久，我们那个就是跟浙大合作的，化工院合作的一个博士后的中期考核，他做的研究不是一个前面的纯粹的应用层面的技术开发，他做的是一个后台技术。后台技术解决布的问题，因为布的很多化工原料要植入进去，如果被有效地吸收，那它对于后面的水处理就非常好。如果它不被吸收，全部流到水里去的话，处理起来就非常地麻烦。他讲的是布对化学元素的一个吸附力，如果它有效地解决吸附力了，第一，面料会很好。第二，环境污染程度都会大大降低。我们也通过这样的技术进步去帮助行业来改善目前的这样一个状况。

陈学军：谢谢，我们继续提问。

提问：我是新华社记者，我有一个问题想要问一下陈杭生董事长，是关于现在一些民间资本投资方面的，我们也有做一些调研发现现在在民企投融资方面出现了很大的分化情况，强者恒强，在浙江一些企业可以拿到年利率3%以下，甚至是到20年这样的一些低息长期的国际贷款，因此像这些企业每年的投资额就与其利润额可以相当，就在以前实体企业是难以想象的；但另一方面，中小企业不仅是融资难的情况，它们的资本再投资的出路也出现了困境，在一些P2P平台，有一些很明显的，像20%这样看起来不太可能的一些产品和项目都受到追捧，我们也看见里面有一些千万甚至亿级的投资者很多的背景都是中小企业，他们现在非常焦虑，苦于自己手里的资本没有办法进行增值，所以他们很焦虑这个出路问题。我就想问一下，在面对这样的情况，金融服务能够有哪些方面的创新和作为？因为您，尤其是对于中小企业的融资方面还是有很多创新做法和想法的，想这方面请教您一下。甚至政府能做什么，或者我们金融服务者能做什么，谢谢！

陈杭生：非常感谢您对这个问题的关心，就像您观察到的一样，现在的格局是中国是中国在最近的一个发展过程当中最复杂的一个局面。你关注到的中小企业现在面临的融资是最困难的，所有的银行机构全部都退出对企业的贷款融资的市场，几乎都不做了。当然也有一部分的背景，整个实体不断地出现问题，相对来说，对民营来说它是一个对自己过去业务认为有风险就不做了，撤了，这是第一。

第二，在此大背景下，潜力为了对冲融资难的事，曾经国家在金融层面上有一个适度的放开，希望通过创新的方式来解读这个问题。但这样一个相对开放的态度在整个大金融风险背景下又被突出出来，突出出来以后，现在又面临着一个大整治。这两股力量使得了现在整个中国的相对于金融的认识是受挫的，对于创新是压制的状态，这是第一。第二，对于中小企业融资是处于收缩的状态，唯一比较好的是“双创”的对冲。因为提供了双创，所以国家在用股权投资引导基金这方面做了一定的改善，这是整个融资的大背景。

另一方面，资金的出路又遇到了非常大的问题。非常多的企业在实体收缩以后的出处没有了，整个金融出现了一种非常背离的状态。那这种状态目前暂时没有很好的方式，在近期，从国家整个宏观的控制上，依然是以守住金融风险为核心，它并不太主张社会的金融创新，它需要的是让一些大的传统的银行机构有足够的条件，我们都看到了建行与阿里巴巴合作，工行与京东合作，它希望在存量上先动，像中小企业的一些需求还不会影响到整个国家的大格局，老百姓手上的钱不影响大格局的情况下，暂时先冰冻。整个金融合理上受到了很大的压制。这是现状。这也给很多我们耐下心来，深耕业务操作的创造一定的空间，现在也是一个做金融服务的最好的时机，但这个金融服务必须把这个立足点是放在服务上，而不是纯粹地去捣腾资金。这个问题在现在看来是没有太大的手段的，你必须得扛过这个阶段，我的回答是等待。

陈学军：就是要扛，扛过去。

陈捷：我稍微补充一点，刚刚陈总作的回答我也非常认同，现在确实是这么一个情况。现在像我们那里，因为我们在搞物流，我们的物流平台服务的都是一些中小物流企业。但你刚刚讲的这一个情况，说“马太效应”，强者更强，是的，哪个金融机构拿着现金不跟这些企业合作，去找今天在，明天都不知道在哪里过日子的企业合作，全球都是这样，不仅仅是中国是这么一个情况。所以这个情况是一个基本的局面，后来国家允许金融创新，很多金融机构出来，像蚂蚁金服、京东金融、腾讯金融以及平安搞的互金所平台、陆金所，它在外面都是非常活跃的。那这些活跃的机构的运作方式、传统金融机构、银行，他们的模式不同。最近我听说阿里做小贷这一块的不良率也比较高，但有一点，它对这些企业服务的时候的评估模式和标准完全不同，它不是按照银行的那一套评估和严格的程序，等到那样子，小企业早就倒掉了，根本满足不了资金的需求。所以类金融机构还是有其生命力，虽然国家在控制，我到北京去，听说政府又延缓了一段时间，这个口子要收，怎么收。那么多的P2P就运作在那个地方，要么它交给你，政府来接盘，政府也吃不消接。我听北京的几个行业专家在讲估计政府还得要无限期地延续着走，否则是收不了场的。那我们在服务物流，现在我们拿了几个牌照，支付、保理、融资租赁，我们现在也申请了互金平台，能够做小贷业务的，我们也在搞。前一段时间，我们国内有一个政策性银行，进出口银行的利率比较低，他们很想服务于中小企业，但他们作为政策性银行找不到很好的载体，如何能够帮助中小企业发展，但他也怕到时候还不出钱，他一样在担心这个问题，前一段时间与我们来沟通，他发现这种物流平台很多的中小物流企业进驻这个平台上，无论是线上还是线上的，进驻以后，我们掌握到它的数据。我们知道这个企业的经营状况，实时的动态都能够很清楚地知道，就像阿里巴巴一样，阿里是2C端的，我是2B端的，我对于它的经营状况更加了解。所以就提出来要借我们这个平台来服务于那些中小的物流企业，帮助他们解决一些融资难的情况。但就像刚刚陈杭生董事长讲的一样，我们目前搞那个东西还没有像阿里那样丰富的管理经验和后台的组织能力。至少往这个方向走的路径还是有的，毕竟那么多类金融机构在出来，光靠传统银行很难解决这个问题，但大量的类金融机构出来了以后，一些有实力的，就像我刚刚讲到大公司的金融机构在这方面能够开展一些服务，只是说要看国家政策发展到什么程度。刚刚陈董事长担心的这一点，其实我们也是担心这个问题的。

提问：谢谢。

陈学军：主要是创新，可能会找到宝库，融资难这个问题在接下去的及面还是有机会的。

提问：我问一个运问题，在智能制造时代，你觉得最重要的是什么？第二个问题，党支部我特别好奇，这是企业管理的一部分，创造了很好的价值，这对于中国的企业是非常重要的，您能否详细地讲一讲，在找钢网，现在做了35个亿，就上下游解决得非常好，有35个亿。而且有京东的进来融资，如果是中国进出口银行对你们公司非常感兴趣，对上下游的数据进行结合是非常有价值的，当年阿里巴巴，包括蚂蚁金服就是国家开发银行共同地进行投资的，每年300万的大学生基金贷款就是这么做起来的。我个人认为中小企业的风险率比个人高很多，如何来解决这个问题？在智能制造时代，您觉得最重要的是什么？

周伟华：我系统回答一下，大数据带给我们的几个变化是与健康有关的，当时拉开数据带来很多创新的机会，我们有更多的数据，可以在这个基础上有更多的创新，有更多的发现，所以马云说数据是新一代的能源。

第二个方面，从企业健康的角度来谈，所谓的风险，因为企业的发展面临着很多的风险，大数据的出现使得更多的一种手段、一种方法或一种道路（路径）去洞察企业运行的原来难以观察到的东西，现在我可以观察到他了，所以很多原来不透明的灰色的现在样它透明了、清晰化了，我对企业运营的细节的把控，风险的了解，可以更可控。包括刚才的融资也好，投资也好，企业面对的市场风险也好，都大大减低了企业风险这一块，对企业的健康成长是有帮助的。

第三个方面，和前面是有关系的，大数据更进一步的话，要更加地洞察难以发现的规律，这种规律性的东西科一更帮助你做创新和风险的防控，这是大数据的作用，我想从这几个角度来说。

陈学军：基于大数据做健康指数研究，使得报告更漂亮。

周伟华：刚才陈杭生董事长讨论过这个问题，他提出一个很好的方法，他说你们有没有想做一个自评工具，我们可以合作一起来做。我说很好，你说的这些是我们一直想要做的。

陈学军：我们一直想要做，但没有技术能够很好地解决这个问题。

周伟华：企业可以拿过去在APP上自己评估一下，对于企业自身的状况有一个诊断，另外对于数据收集方便了很多，我们利用大数据的手段完全革新目前健康指数的做法。谢谢！

陈捷：针对后面一个问题好像是问我的，党支部，我好想没有完全听明白你是想了解党支部的作用吗？

提问：我第一次听到党支部对于企业管理的价值，我认为特别地好奇，认为它很有价值，对于中国由共产党领导的国家，现在所有的大学校长都要做大学的副党委书记，在民营企业进行推广是很有价值的，而且怎样能够让员工心悦诚服地接受党支部书记的领导，这是非常有价值的。

陈捷：我简单给你讲一个故事。我最初到传化去，我也没有想到我会当党委书记，当时胡锦涛给传化党建作了批示，当时江泽民是总书记，2000年要到传化去。那时候的民营企业与国资是不一样的，国资定位是党中央是企业的政治核心，但民营企业从来不讲这句话，到现在为止也没有讲这句话，因为这是企业的产权关系决定的，你这个企业的股权属于私人所有，这个党组织建在这个企业里边究竟你是代表谁的？因为原来我们党组织的定位是代表工人阶级和无产阶级，不是代表有产阶级的，所以原来一直在争私营企业的老板究竟是剥削者还是什么？都争论了很长时间，所以后来出了一个概念叫“社会主义建设者”，不讲你是剥削者，还是不是剥削者，将这个问题回避掉了。2000年的时候为什么我当党委书记，那时候思想不解放，认为民营企业党组织的主要认为是把企业看着，不要干坏事，要按照国家的要求做，那时候党组织的主要作用是监督。我去传化，那时候的党委书记是我们董事长的舅舅，为他舅舅当党委书记？因为没有人愿意当党委书记，他找不到，后来他把他舅舅，村里面的书记不要当了，到我这里来当，工资给你开高一点。当时江泽民要到传化来视察，当时省委书记张德江书记一看这个书记怎么是家里的呢？不行，马上给我换。所以一个星期以后我就任命为党委书记。再过了十天时间，江总书记考察传化，早的时候写私企传化高高飘扬，是新华社记者写的，后来被胡锦涛同志批示，打开非公党建工作的序幕。经过这么多年的发展，过去很多的民营企业是没有党组织的，所以中央地方就推了两步棋，第一步棋是组织覆盖，所谓组织覆盖，你这个企业没有党组织得把党组建起来。如果你不具备联合企业，这个区域内建起来一定要有党组织，没有党组织就做不到覆盖。第二步起是工作覆盖，你光把组织建起来，不行，你得给我实实在在发挥作用，要将作用发挥起来，这就出现了两个覆盖。那时至今日，现在全中国民营企业党组织的覆盖面，不管是组织覆盖还是工作覆盖，现在已经是非常深了，现在已经不是在讨论有没有作用的问题，而是如何发挥作用的问题。

到目前为止，关于民营企业党组织，中组部的定位是：民营企业的党组织在职工群众中发挥政治核心作用，在企业发展中发挥政治引领作用。还是没有讲那句话，因为它毕竟不是国有企业。其实，有了这两句话以后就体现了一个民营企业的党组织的作用和价值，如何能够党组织是桥梁，因为员工跟资本方相比，员工是弱势群体，所以党组织在企业里要成为桥梁纽带，更多地做好员工的关心关爱工作。除此之外，它是一个桥梁，它也要维护企业的一些合法权益，因为有时候员工是不讲道理的，对于企业的战略发展有时是不理解的，我前面给大家介绍传化转型发展，转型发展是要动奶酪的，这时候党组织要坚定不移地站在企业这边，影响员工转型发展。所以桥梁纽带作用还是蛮重要的。

当然，现在我讲的企业发展当中发挥政治引领作用，企业还是要讲这个的，至少现在的民营企业家们还是喜欢进政协，喜欢进人大当代表，如果能够党代表就更好。说明大家对于政治的认识和理解，对于党的工作的认识和理解也是在不断发展和加深的，尤其我们浙江这一块做得还是非常好的。

陈学军：谢谢陈总，像温州很多企业面向全国招聘党委书记，开的年薪还蛮高的。当然反映了一个问题，与人力资源各自发挥的力度不太一样，但都可以发挥作用。

陈捷：温州当时面向全国招聘专职的党委书记基本上都是活不了的，基本上都走了，为什么？企业自己培养和出来的党的书记对于企业的业务和环境知根知底，不会搞“两张皮”，他的工作契合度和联系度会很深，这是最佳的，还是要从企业自己的党员队伍当中产生书记的人员。

陈学军：下面还有什么是需要交流的？

提问：您好，我需要问吴院长一个问题，您好，吴老师。你刚刚说对于未来的创新会是工作的侧重于科技创新方面的。因为科技创新会是将来一个非常重要的方面，那等一下我们在管理当中的一些创新也是需要做的，所以我想问一下，尤其是结合现在的情况，我们目前的时代，一些大数据，包括AR智能，甚至我有看到美的集团已经开十做AR、人工智能这方面，在商业领域在往前推广了。在这种情形之下，我们将来管理的趋势，我们在企业管理当中，创新是怎样的情况？我们在将来需要做一些什么样的准备？谢谢吴院长。

吴晓波：其实技术创新本身有很重要的内容是做管理的创新，而不是说只是一个技术。因为技术要变成在市场上得到价值承认的产品和服务，那肯定要通过管理的组织。中国人有时候把这个分得很开，技术创新、组织创新、管理创新，有的人甚至还说观念创新等很多的创新。从我们做创新管理本身的学者来看的话，技术创新本身就是一个组织和管理创新的过程。所以这两个不要将它分开来。当然，有一些侧重面会不同，那有一些，技术部分并不是要做什么样的创新，但我对组织进行改造。但我们讲，技术创新肯定包括了管理的创新，这是我的一个基本认识。

另外一个可以讲到的是现在由于技术的革命，我们可以看到，特别像人工智能、大数据发展了以后，我们就可以看到创新越来越渗透至所有的领域，而且它的技术越来越重要，所以技术阶段解决的很多管理上的问题，如大数据，大数据有典型意义的是它消除了大量的灰色地带。有很多在过去描述不清楚，不能够做全景的准确的绘画画图，所以准确的形状、形态和性质表现不出来，处在一个灰色的地带。现在大数据可以完整地描述出来，所以这跟以前有非常大的不同。这个描述只不过是一个层次而已，我们从感知层到信息的收集和整理，这是一个层次。再往上一层是人工智能的应用，要把收集的各种各样的数据通过智能化来挖掘和提升它的应用，产生绩效和效益，我们一般是看这几个层面的。大数据从三个层面，从感知到信息的整理收集再到智能应用。

所以，今后的创新在这一种新的技术平台之上来开展创新，这是未来很大的一个趋势，但这里面又涉及到一个新的看法，像过许的创新很多看的是人们对于自然的应用和开发，但现在又进入到一个新的层面，特别是人工智能的发展，对于人的自我的潜能，对于人的自我的认识，甚至对人的改造，现在也在创新这个领域里面做。所以你可以看到在未来的发展会有更加深刻的变化，人类社会本身就面临着极大的变革，这讲起来就会讲得比较远了。

还是回到我们讲的健康的概念，为什么健康那么重要？不仅是讲人与环境，还是讲人的自身发展也好，现在不断地在讲，不光中国，国外也在讲人的全面发展，人的全面发展需要什么，人不是在改造自然的过程当中异化的，而是人的全面发展自我价值的一种新的认知更重要。

从这里面来看，从我个人来看，对健康本身的定义和内容要今后会做一些延展。所以，这也会有不同的认识。

总之，健康就涉及到人类与自然环境的一种和谐的可持续的发展关系，也是我们所强调的，这才是一种健康。包括前面几位提的问题，我这里再强调一下，涉及到一些环境的问题，关于化学物品的问题，合规变得越来越重要。从人类文明的进展上来看，合规的问题已变成了全球性的问题。所以在国际的企业的发展过程当中，现在对合规的要求越来越强化了，越来越提升了。所以在中国的全球化公司当中，你去看那些联想、吉利汽车、华为、美的，像这些公司将合规放在了一个非常重要的地位上，所以我们也是比较早地把合规放到我们的评价体系里面，这就是我们可以看得出，合规是一种非常好的健康矫正机制，所以这里面我们可以看得到未来发展的趋势与现在的测评状态之间的一种差距，从而就延伸出好的建议和发展方向，这才是我们写这个报告的真正意义所在。谢谢！

陈学军：感谢！还有一点时间，我们还可以提一个问题。

提问：我想请问陈总，您刚刚提到物流方面的发展，现在在物流行业，您刚才说有顺丰、阿里巴巴菜鸟都是在做得比较好的，在物流行业竞争还是非常激烈的。您对于竞争战略方面有何战略布局，以增强竞争优势，在市场占有很大的份额，您有什么相关的建议？

陈捷：我大概介绍一下物流的领域。物流分航空、水陆、铁路和公路物流，这是从载体上来讲的。其中公路物流占的比重是70%—80%，它大量的是通过公共物流来完成的。从它的模式上而言，它又分快运、零担以及大中物资的整车物流。那顺丰是快递，顺丰与阿里巴巴合作的韵达等“三通一达”，他们都是做快递业务的，快递业务基本是以小件为主。

比如顺丰做得最多的是公文件，这与邮政抢生意的信件，量都不大，很轻。它是先用飞机，到了以后进行落地配，这是做快递。快递很难搬一个很重的东西跑去做快递，不会。这种一般要去找三方物流公司，做零担运输。

菜鸟是一种平台模式，它是为它的电商服务的，阿里巴巴自己本身不做快递，但你到网上去买东西后台都有物流公司帮你做你所买的东西的配送。配送的后台公司全部是快递公司来做的。

那我们跟他们做的完全两样。我记得当时阿里巴巴搞菜鸟之前，先找了我们董事长，因为他知道传化在搞物流，后来跟我们一聊发现我们做的完全是两样的，它是2C端的，我们传化是2B端的，你是否有见过一车粮食找顺丰运的，一定找不到，是找我们这样的品牌来做的，我们是做企业大型物资的干线运输以及到了以后的落地配，我们是做这个，我们做大量的这样的工作。娃哈哈做水后面有十多家物流企业帮助它完成配送业务，这十多家的物流企业可以进驻我们这种平台来调用我们平台上的资源帮助娃哈哈完成 全国的物流公司，所以我们跟他们做的是两样的，所以我们的战略目标是做中国公路物流的整个运营调度指挥系统，我们将它称为“传化网”，让货物和汽车都到网上进行调度和流动。这是我们的目标，我们是2B端的生产性服务业，不是消费服务业，这个领域现在也是国家重点在鼓励做的，因为这一块很多企业竞争力弱，供应链没有优化，与物流成本高是非常有关系的，这一块发展起来了，能够帮助企业大大地降低物流成本。

陈学军：还有几分钟，还有问题吗？

提问：我想问您两个问题，现在投资门槛高不高，因为你帮助别人首先要生存，需要多少投资，这是第一个问题。人才有多高？你需要的资金量是非常大的，它是有价值的，我们的门槛有多高，因为门槛到了什么水平我不太清楚。为什么说顺丰很厉害，它做快递，一年360万个终端客户，不知道你们有多少终端客户给你们服务，所以要想清楚。外国非常看好中国物流的运作，相信他们肯定会与你们合作的。

陈学军：您担心的是成本问题。

提问：还有门槛有多高，因为你也知道最近马云跟建行，京东与中国工商银行，包括百度与中国农业银行在一起合作的，所以只有跟这种大银行的合作才能真正地帮物流业很快地发展，所以你要去想想跟哪家银行合作，中国国家发展银行，或找更大的银行进行合作，这很重要。我不知道对不对。

陈捷：谢谢你的提醒，物流这个领域门槛还是比较高的，你说顺丰，顺丰全国有20多万员工，这是一个非常庞大的体系，但我告诉你，先中国基本上快递行业的格局已基本形成，谁想再插进去做快递，基本上没有路了。但我们这个领域里边目前还是一个蓝海，还有巨大的机会。当然，投资肯定是很大的，我们今年物流方面的预算投资是60多个亿，当然，这里面的资金问题，企业总会想办法的，我们本是上市公司，会以上市公司的途径，也会与银行合作。我刚才举的例子是另外一回事，我们与工行的合作都是非常深的，资金的问题是企业发展很重要的一点。到现在为止，全国线下布局是30个公路港已投入运营，到今年年底会超过60个，我们在全国的中心城市进行物流的战略卡位，建网点，将公路港建好，在线上通过互联网的方式让物流、商流、资金流都能够在网上运行，这是很大的系统工程，难度非常大。所以现在传化也是自己举全集团之力在做这一块的业务。光这样还不够，我们还在在外面大量地招聘专业人才进来共同发展这一块业务，所谓人才是很关键的，我们讲的资源要素，一个是人才资源，一个是资金资源。

陈学军：因时间问题，我相信还有很多的问题，健康指数从2012年一直到现在，我们相信还会持续地关注这个问题，其实我们跟吴老师一起另外在浙江省调查了1500多家企业，数据还没有统计数量，这会是非常精彩的报告。今天非常感谢四位嘉宾包括来宾，今天的健康指数发布就到此结束，谢谢大家！

（结束）